Этапы подготовки принятия и реализации управленческих решений. Процесс подготовки управленческих решений состоит из пяти стадий

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Существует множество методов для оценки баллов. Буквально каждый поставщик и каждый пользователь методов оценки используют разные методы или эквивалентные методы под разными именами. Эта статья является результатом этого сотрудничества. Количественная оценка рисков иногда формулируется как цель управления рисками. Фактическая цель - улучшение управления операционными рисками - зачастую слишком коротка. В частности, при количественном определении операционных рисков большинство финансовых учреждений все еще ищут подходящую стратегию реализации.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Менеджмент»

по теме: «Подготовка и принятие управленческих решений»

Введение

1. Принятие управленческих решений

1.1 Управленческие решения и их классификация

1.2 Процесс выработки управленческого решения

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решения

2. Моделирование решения задачи по принятию управленческого решения

2.1 Описание проблемы и формулирование альтернатив

2.2 Оценка и выбор альтернатив решения

2.3 Условия реализации выбранного решения

2.4 Критерий успешного решения

2.5 Правило выбора альтернативы

2.6 Методика экспертных оценок. Отбор экспертов

3. Принятие решения в условиях неопределенности и риска. Дисперсионный анализ

3.1 Расчет средних величин. Дисперсия

3.2 Коэффициенты близости Роджерса-Танимото

3.3 Матрица коэффициентов Фишера

3.4 Прогноз дополнительных затрат. Таксонометрический анализ

4. Принятие решения (выбор окончательного варианта решения)

Заключение

Список литературы

Введение

Эффективное становление и развитие рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением координируемости экономики.

Актуальность темы состоит в том, что разработка и реализация решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень не прост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений является важнейшей частью любой управленческой деятельности. Актуальность темы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации, ведь существование организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми .

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

В условиях рыночной экономики с жесткой конкуренцией, переход к концепции научного менеджмента, ориентированного на достижение конкурентоспособности за счет повышения качества управленческой работы обеспечивает выживание организации.

В современных условиях наиболее актуальным является вопрос формирования таких решений, которые были бы наиболее эффективными. От эффективности решений в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

1 . Принятие управленческих решений

1.1 Управленческие решения и их классификация

Что же такое решение? Буквально каждый человек ежедневно сталкивается с проблемой выбора, как поступить или как выйти из той или иной ситуации, что предпринять, придумать и т.д. Сталкиваемся с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Выбор рождает принятие того или иного решения. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции, составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем .

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации .

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимаются менеджеры, которые внимательно и критически относятся к своим действиям, гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются менеджерами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии как следует их проверить, уточнить и оценить. Поэтому решения могут быть не достаточно обоснованными и надежными.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно найти оригинальность и новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что менеджеры, которые их принимают, не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, и если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они ещё в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы (виды) управленческих решений	Краткое описание
По степени влияния на будущее	Стратегические Тактические	Преследуется самостоятельная цель или как средство достижения цели более высокого порядка. Определяют основные пути развития.
По функциональному содержанию	Плановые Организационные Контролирующие Прогнозные Регулирующие Аналитические	Затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить ядро, связанное с какой-то основной функцией
По масштабам	Глобальные Локальные	Затрагивают всю организацию в целом или только одной её части
По временным срокам	Перспективные Текущие (оперативные) Долгосрочные Краткосрочные	Ориентированы на будущее или на нужды сегодняшнего дня
По степени предопределенности	Вероятностные Детерминированные (однозначные)	Принимаются в условиях неопределенности, может быть несколько результатов
По характеру задач	Технологические Экономические Социальные Экологические Организационные	Чаще всего связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер
По степени обязательности	Ориентирующие
По способу разработки	Единоличные Коллегиальные Коллективные	Зависит от компетентности руководителя, уровня квалификации, характера задачи, ресурсов и т.д.
По причинам возникновения	Ситуационные По предписанию Программные Инициативные Эпизодические Периодические	Связаны с характером возникающих обстоятельств (распоряжение вышестоящих органов, инициатива системы, сезонность
По способу фиксации	Документированные Недокументиров-ные	Оформлены в виде какого-либо документа или устные

1.2 Процесс выработки управленческого решения

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающий эту проблему .

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не один акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения .

Процесс выработки управленческого решения состоит из пяти основных этапов, наглядно отображенных на рис.1.2.1

Рис.1.2.1 - Последовательность выработки управленческого решения

Анализ ситуации является одним из важнейших условий принятия правильного решения. Этот этап требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить её. Проблема - расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. В момент возникновения многие важнейшие проблемы не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Первый шаг в диагностировании проблемы - установление симптомов. Общими симптомами являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество может быть следствием как изношенности оборудования, так и низкой квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только её симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем были минимальными.

Определение критериев вы бора . Прежде всего необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора . Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив . В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Критерии выбора, определенные на предыдущем этапе, помогают отсечь заранее непригодные альтернативы.

Выбор альтернативы . Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. С их помощью и производиться выбор наилучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степени вероятности.

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Можно перечислить целый ряд факторов, которые, в той или иной мере, оказывают влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. К таким факторам нужно отнести личностные оценки руководителя, среду принятия решений и уровень риска, время принятия решения и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений .

Личностные оценки руководителя . Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.

Среда принятия решений . Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений может рассматривать как определенные.

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого

результата известна. Вероятность определяется как степень возможности

свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией объективной информации, позволяющей рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно объективной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются объективными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Конфликт . Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.

Информационные ограничения . Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения - это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения.

Поведенческие ограничения . На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия . Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм).

Взаимозависимость ре шений . В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Факторы, влияющие на качество управленческих решений. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

· качества исходной информации, определяемого её достоверностью и достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;

· оптимального или рационального характера принимаемого решения;

· своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

· соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

· квалификация кадров. Осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

· готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

2. Моделирование решения задачи по п ринятию управленческого решения

2.1 Описание пробле мы и формулирование альтернатив

Московский шинный завод начал действовать в 1945 году, поставляя автомобильные шины крупным московским автозаводам (ЗИЛ, АЗЛК). С началом распада СССР залихорадило систему материально-технического снабжения, т.к. сырьевая база была разбросана по всей стране: Украина, Белоруссия, республики Прибалтики, Россия. Затем возникли проблемы сбыта, неплатежей, завод был на грани остановки, старались экономить на всем и. в первую очередь, избавились от основных социальных объектов (пионерские лагеря, пансионаты, детские сады). Российские производители шин сегодня теряют своё важнейшее конкурентное преимущество - относительно низкие цены. Одним из основных, реальных конкурентов на МШЗ считают чешский завод Barum.

Дальнейшее развитие, возможно, было по следующим вариантам:

· Идти по пути завода Barum в Чехии, сознательно согласившись на поглощение немецким концерном Continental и организуя на этой основе производство высококлассных шин.

· Начать конкурентную борьбу с зарубежными фирмами, сделать попытку организовать производство собственной конкурентоспособной продукции.

· Налаживать деловое партнерство с одним из конкурентов, или какие-либо другие варианты.

В данной курсовой работе для решения создавшейся проблемы были приглашены специалисты высокого уровня, обладающие широким кругозором, достаточно эрудированные и в смежных областях. Перед ними были поставлены следующие вопросы:

1. Можно ли за короткий срок решить указанную проблему?

2. Смогут ли в сложившейся ситуации помочь предприятию такие меры, как обучение специалистов за границей?

3. Поможет ли использование новых технологий коренным образом улучшить положение?

4. сможет ли просуществовать завод ближайшие два года без основательных капиталовложений?

5. Возможно ли увеличение спроса на отечественную продукцию в связи со сложным экономическим положением в стране?

6. Позволит ли ускорение технологического развития предприятия активизировать его связи с иностранными компаниями?

Рассматриваемая задача относится к классу наиболее сложных задач по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Большое значение в этом случае имеет интуиция. Исходные данные представлены в таблице 2 и таблице 3.

Таблица 2 - Возможные ответы экспертов по основным вопросам

эксперты

Таблица 3 - Прогноз дополнительных затрат

Эксперты
	(Вариант 1) К	(Вариант 2) К

2.2 Оценка и выбор альтернатив решения

Обеспечение многовариантности решений является условием повышения качества и эффективности управленческого решения. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

Альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

В качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения;

Альтернативные варианты должны формироваться согласно условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения (применения в процессе разработки управленческого решения научных подходов, качественной информации о состоянии объекта исследований, методов прогнозирования, моделирования, экономического обоснования, правовой обоснованности принимаемого решения и другие) .

Как уже было отмечено выше, рассматриваемая задача относится к классу наиболее сложных задач по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Большое значение в этом случае имеет интуиция. В данной курсовой работе для решения создавшейся проблемы были приглашены семь специалистов (экспертов) высокого уровня, обладающие широким кругозором, достаточно эрудированные и в смежных областях, которые дали свои варианты ответов на поставленные вопросы.

Рассмотрим три альтернативных варианта.

Таблица 4 - Возможные ответы экспертов по основным вопросам (альтернатива 1)

эксперты

Таблица 5 - Возможные ответы экспертов по основным вопросам

(альтернатива 2)

эксперты

Таблица 6 - Возможные ответы экспертов по основным вопросам

(альтернатива 3)

эксперты

В роли восьмого эксперта выступаю я и предлагаю свои ответы на заданные экспертам вопросы.

На первый вопрос « Можно ли за короткий срок решить указанную проблему?» возможен ответ «да» если предположить, что в течении короткого срока продукция станет конкурентоспособной. Я выражаю мнение, что за короткий срок эту проблему решить будет весьма затруднительно, так как это потребует внедрения на заводе высокоэффективных технологии, подготовку и переподготовку специалистов, что в свою очередь требует определенного количества времени.

На второй вопрос возможен ответ «да» если предположить, что обучение специалистов позволит по новому взглянуть на технологические процессы, изменить качество продукции. Так же возможен ответ «нет», так как приобретенные новые знания и умения могут оказаться невостребованными в настоящих условиях.

На третий вопрос можно ответить «да» потому, что новые технологии практически всегда оказываются на порядок преимущественнее устаревших. Но так же возможен и отрицательный ответ, если использование новых технологий будет рассматриваться отдельно от необходимости обучения специалистов для работы с ними.

На четвертый вопрос я отвечаю «нет» потому, что без основательных капиталовложений никаких изменений на заводе не может быть. Останется старое несовременное оборудование, не будет новых высокоэффективных технологий, не будет разработок перспективных проектов и конструкций.

На пятый вопрос, заданный экспертам, я отвечаю «да», так как можно предположить, что в условиях кризиса цены на импортную продукцию возрастут в связи с его уменьшением, соответственно можно прогнозировать увеличение спроса из-за уменьшения цены на отечественную продукцию.

На шестой вопрос я даю положительный ответ, так как считаю, что внедрение высокоэффективных технологий и оборудования, создание современной высококачественной продукции откроет новые перспективы в развитии завода для совместной работы с иностранными компаниями.

Проведя анализ мнений экспертов и учитывая преимущества и недостатки каждой альтернативы в совокупности, наибольшее предпочтение отдано альтернативе 2.

2.3 Услови я реализации выбранного решения

Для полного понимания всех условий реализации решения необходимо провести анализ тех параметров и показателей, которые не изменятся в будущем и не смогут повлиять ни качественно, ни количественно на бедующие результаты деятельности завода. К таким параметрам и показателям можно отнести: рентабельность, объем производства, уровень использование производственных мощностей, уровень затрат на производство и их структуру, качество продукции, цены на продукцию, её себестоимость, спрос на неё и т.п.

При анализе всей этой информации важно проследить динамику изменений всех показателей во времени, установить сложившиеся тенденции и закономерности. Соответствующие службы предприятия должны постоянно собирать соответствующую информацию. Это создаст возможность превратить анализ в действительный инструмент прогнозирования, поиска резервов производства и повышения его эффективности.

2.4 Критерии успешного решения

Критерий успешного решения - это признак, по которому принимается то или иное решение. Обычно к критериям предъявляется ряд требований, которые желательно выдержать, чтобы они наиболее успешно выполняли свою роль.

К таким требованиям относятся следующие:

· Критерий должен быть выражен в количественной форме и представлен в виде целевой функции.

· Критерий должен быть единственным, ибо единственным должно быть и принимаемое решение (в случае, когда попутно требуется отразить ещё какие-то важные признаки при принятии решения, по ним следует устанавливать количественные ограничения).

· Критерий принимаемого решения должен быть производным от критерия производственного подразделения более высокого иерархического уровня, с тем чтобы между всеми подразделениями не было противоречий в интересах и они были бы полностью между собой согласованы .

Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Исходя из перечисленных требований, можно назвать несколько альтернативных показателей, которым может быть отведен роль критерия принятия решений. Это могут быть такие показатели, как минимизация совокупных затрат, максимум производительности труда, максимум выручки, максимум дохода, максимум рентабельности, максимум балансовой и чистой прибылей и др. Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставления значимости каждого критерия и оценки его проявления в той или иной альтернативе.

Так же основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных и успешных решений, являются:

· Решение должно быть обоснованным . Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу её выбора критериев;

· Решение должно быть реальным , то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;

· Решение должно быть своевременным , то есть приниматься в тот момент. Когда его исполнение особенно целесообразно;

· Решение должно быть гибким . Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;

· Решение должно приносить максимальную выгоду , которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в её рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов .

2.5 Правило выбора альтернативы

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений. К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и т.д. При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

· в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

· избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

· в плане реализации решения избирается та альтернатива. Которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

2.6 Методика экс пертных оценок. Отбор экспертов

Совершенно очевидно, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу, которая и организует деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию .

Эксперт -- это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы .

Экспертиза -- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д .

Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Поскольку, процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности. Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могу высококвалифицированные специалисты - эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в которой должно быть принято управленческое решение.

В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

· формулировка цели экспертизы;

· построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

· формирование экспертной группы;

· определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

· проведение экспертизы;

· обработка и анализ, ее результатов;

· повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных. Очевидно, что в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы нет.

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством:

· Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками;

· прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.

· Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы;

· Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации;

· Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов;

· Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения;

· Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы экспертных оценок.

3. Принятие решения в условиях неопределенности и риска. Дисперсионный анализ

3.1 Расчет сре дних величин

Для решения проблемы прибегаем к использованию методики эвристического прогнозирования. Составим матрицу, где рассматриваются варианты ответов экспертов, таблица 7.

Таблица 7- Варианты ответов экспертов по основным вопросам

Вопросы экспертов

Вопросы анкет могут быть как альтернативного (да, нет; 0,1), так и оценочного (от 0 до 1) характера. В первом случае удобно использовать эквивалент дисперсионного анализа, во втором - таксономии. При использовании дисперсионного анализа положительный ответ эксперта оценивается 1, отрицательный - 0. Основными характеристиками являются значения P, q, ?.

где М - число единиц (положительные ответы) ;

где L - число нулей (отрицательные ответы)

Средняя величина, характеризующая число положительных ответов =Р.

Дисперсия, характеризующая отклонение от средней величины определяется:

3.2 Коэффицие нты близости Роджерса-Танимото

Проведем классификацию ответов экспертов, используя приемы таксонометрии. Для этого определим коэффициент близости между ответами. Существует несколько формул при определении этих значений. Воспользуемся формулой Роджерса - Танимото:

Число совпадающих единиц между сравниваемыми рядами;

Число всех единиц в i-том сравниваемом ряду;

Число единиц в j-том ряду.

Сравнивается первый ряд последовательно со всеми остальными, заполняется первая строка матрицы, затем вторая строка со всеми остальными и т.д. В результате получим матрицу (таблица 8).

Таблица 8- Определение коэффициентов близости между ответами экспертов

Для обработки матрицы существуют разные алгоритмы, воспользуемся простейшим. Выделим произвольно какое-либо число в матрице (лучше одно из наибольших), в нашем случае 0,8 (I строка, VIII столбец), теперь по VIII столбцу ищем наибольшие числа - это 0,75 на пересечении с VI строкой. Затем ищем наибольшие числа по VI строке (использованные числа не применяются) берем значение 0,6 по I и II столбцам. Если встречаются одинаковые числа, то получаемый граф разделяется и каждая ветвь рассматривается отдельно. Получаем следующий граф (рис.3.2.1)

Рис.3.2.1 - Граф, составленный на основании коэффициентов близости

Итак, мнение экспертов можно представить следующим образом, (таблица 9)

Таблица 9 - мнения экспертов

S (коэффициент близости)

3 .3 Матрица коэффициентов Фишера

Чтобы определить, насколько существенны различия между мнениями экспертов и сгруппировать эти мнения в таксоны составим матрицу коэффициентов Фишера (таблица 4).

Коэффициент Фишера определяется через отношение дисперсий, т.е.

(большее значение дисперсии всегда берется в числителе)

Матрица коэффициентов Фишера получена следующим образом: берется отношение дисперсий ответов на вопросы анкет первого эксперта последовательно к дисперсиям ответов всех остальных (заполняется первая строка матрицы), затем дисперсий второго ко всем остальным и т.д.

Таблица 10 - Коэффициенты Фишера по вариантам определения мнений экспертов

Данные этой матрицы сравним с критическим значением F. В нашем случае степени свободы К и К равны семи (степени свободы определяются как (n-1), где n - число параметров), значение пограничных показателей достоверности F (критерий Фишера) берем при вероятности Р = 0,8, F=1,945. Сравнивая коэффициенты Фишера из матрицы с его критическим значением видим, что эти показатели меньше (1,79<1,945), следовательно, отличия в мнениях экспертов несущественны и при классификации их можно объединить в один таксон.

3.4 П рогноз дополнительных затрат

Таксонометрический анализ

Сегодня без радикальных изменений всей системы управления, подготовки и повышения квалификации инженерного и производственного персонала обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции невозможно, что означает необходимость дополнительных финансовых затрат. Возникла очень сложная ситуация, необходимо было развивать новую стратегию развития предприятия в неопределенных условиях. Ознакомившись с документацией эксперты предложили свои варианты расчетов, основываясь на благоприятном (К) и неблагоприятном (К) прогнозах. Результаты их прогнозов представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Варианты прогнозов дополнительных затрат

Эксперты	Значение характеристик дополнительных капиталовложений (млрд.руб.)

Проведем анализ полученных данных, определим меры близости мнений экспертов. В случае, когда ответы экспертов имеют числовое значение, для нахождения коэффициентов близости используется евклидово расстояние.

Результаты расчетов представлены в матрице коэффициентов близости мнений экспертов в таблице 12.

Каждая строка матрицы рассчитывается следующим образом, от значения К (I эксперт) вычитаем значение К (II эксперт), разность возводим в квадрат, затем от значения К(I эксперт) вычитается значение К (II эксперт), разность возводится в квадрат. Из суммы полученных величин извлекается квадратный корень. Таким образом находится величина коэффициентов близости между показателями первого и третьего экспертов, первого и четвертого и т.д. Вторая строка матрицы определяется подобными операциями для второго и последующих экспертов.

Таблица 12 - Коэффициенты близости мнений экспертов

Обработка матрицы проводится аналогично обработке матрицы таблицы 8. Получаем следующий граф (рис. 3.4.1).

Рис.3.4.1 - Определение коэффициентов близости между ответами экспертов

I - 0,28 IV - 0,64 VII - 0,36

II - 0,22 V - 0,45

III - 0,14 VI - 0,64

Таксоны формировались по коэффициентам близости, получилось два таксона. Это говорит о наличии двух групп мнений. Для их «примирения» возможно дальнейшее применение методики системного анализа, в частности, методов, направленных на активизацию использования интуиции и опыта специалистов, метода Дельфи, когда постепенно, накапливая информацию, конкретизируя рассматриваемые факты, можно находить пути решения отдельных задач и прийти к общему мнению в целом по проблеме.

4 . Принятие решения (выбор окончательного варианта)

Итак, рассмотрев и проанализировав все полученные материалы и результаты мнений экспертов, проанализировав и оценив проведенные результаты расчетов в условиях неопределенности, я пришла к выводу, что при вероятности Р от 0,15 до 0,45 уровень дополнительных затрат на развитие новой стратегии в неопределенных условиях составляет от 1 до 1,2 млрд.руб. Так как мнения большинства экспертов сошлись, можно сделать вывод, что выбранная мною альтернатива имеет оптимальный баланс между доходностью и риском и дает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям. Можно с уверенность сказать, что при капиталовложениях от 1 до 1.2 млрд.руб. на реконструкцию, внедрение новой высокоэффективной западной технологии, обучение специалистов, завод сможет решить указанные в задаче вопросы, обеспечит выпуск конкурентоспособной продукции и активизирует связи и совместную работу с лучшими иностранными компаниями для дальнейшей совместной работы и развития новых перспектив в создании современной высококачественной продукции.

Подобные документы

Определение проблемы и выбор альтернативы. Условия, в которых происходит реализация альтернатив. Установление критерия успешного решения и правила выбора. Определение группы лиц, принимающих решение. Принятие решения как процесс выбора альтернативы.

курсовая работа , добавлен 14.11.2010


Понятие и классификация управленческих решений и рисков. Типовой процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Принятие решения в условиях неопределённости.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014


Методы получения экспертных оценок. Проблема подбора экспертов. Нормативные документы, регулирующие деятельность экспертных комиссий. Принятие решений в условиях риска и в условиях неопределенности. Задачи на принятие решений в условиях неопределенности.

контрольная работа , добавлен 15.07.2010


Понятие управленческого решения и его виды. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений. Процесс принятия решения в организации (на примере факультета заочного обучения Башкирского государственного аграрного университета).

курсовая работа , добавлен 31.07.2008


Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".

дипломная работа , добавлен 26.11.2012


Понятие управленческого решения и его разновидности, отличительные признаки и назначение. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений на современном предприятии. Необходимость разработки интеллектуальных систем сопровождения.

курсовая работа , добавлен 19.07.2010


Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006


Виды управленческих решений. Технологии принятия решения в условиях неопрделенности. Характеристика предприятия и выявление проблем, подлежащих решению. Оценка альтернативных решений выявленных проблем. Разработка плана реализации управленческого решения.

контрольная работа , добавлен 18.03.2013


Понятие "модель" и механизм управления проблемами. Классификация и использование моделей процесса принятия управленческих решений. Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Формализация задачи методами теории игр.

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему: «Подготовка и принятие управленческих решений: задачи и механизмы»

Введение

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

1. Понятие управленческого решения и его виды

В середине XX столетия сформировалась «новая школа» управления, приоритетные идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы. При этом особо выделялись факторы внешней (макроэкономические, микроэкономические, региональные) и внутренней, или внутрисистемной, среды. Разнообразие факторов и разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности обусловливали использование разных вариантов действий менеджера в процессах управления.

С позиций технологии процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-хозяйственными проблемами.

Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее целенаправленность и результативность. Ключевой категорией процесса управления выступает функция или вид управленческой деятельности, отражающей совокупность управленческих отношений по формированию воздействия на персонал. Поэтому функция выступает как объективно необходимая область процесса управления, имеющего целевую, временную, пространственную определенность и конечную результативность и является важнейшей функцией управленческого цикла. Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

· Н о р м а т и в н ы й п о д х о д, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения , в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек - искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

· Д е с к р и п т и в н ы й п о д х о д, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений:

Ш Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того. ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Ш Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т. к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Кроме того, существуют и рациональные решения . Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Данный вид состоит из пяти основных этапов: диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного выбора.

Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов деятельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.

Перечисленные методологические признаки позволяют выделить некоторые виды управленских решений.

Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длительный период развития, сопровождаемые прогнозным обоснованием и расчетами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, маркетинговой, финансовой, кадровой политики корпораций; длительным инвестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятельности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом директоров, главным менеджером, председателем правления).

Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйственных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на конкретные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типа обусловлены инновационными прорывами, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финансовыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами, несчастными случаями, природными катаклизмами). Эти решения принимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квалификации с большим опытом работы.

Повторяющиеся решения с малой долей неопределенности, обусловленной отклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на низшем уровне нередко самими исполнителями, что отражается в должностных инструкциях или в соответствующих указаниях. Такие решения касаются учетных и контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности, социальных процессов. Они основываются на рациональной организации управления производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа решения, прежде чем разрабатывать его варианты.

Итак, решение - это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией. В работе описаны два подхода к принятию управленческих решений. Один из подходов был рассмотрен американским экономистом М.Х. Месконом, второй - А.Г. Поршневым.

2. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений

Принятие решений - многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20-25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10-15% их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. (4, стр. 199-202)

Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация-ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Информация и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

Достоверностью - должна быть избавлена от ошибок;

Современностью, - должна основываться на последних данных;

Комплексностью, - охватывать весь комплекс вопросов;

Краткостью, - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

Уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

Значительно улучшить качество информации, поступающей к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее время значительная часть инвестиций на предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы. Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболее известная сфера использования компьютеров - это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию, и передает эту информацию потребителю.

Данные - это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обработки данных является передача информации тем людям, которые ею пользуются.

2. Формулировка ограничен ий и критериев принятия решения

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора! Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

На данной стадии процесса формируется решение как воздействие путем выбора присущих ему средств и ресурсов, которые выступают и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели. В инвестиционных решениях, например, рассматриваются варианты, различающиеся по видам инвестиций, источникам, объемам, срокам, условиям возврата (при кредитовании), мотивации персонала, системе контроля, рискам.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив

Следующий этап - оценка возможных альтернатив.

При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Наиболее ответственные функции в процессе управления связаны со сравнительной оценкой вариантов решений, которая осуществляется как по управленческим критериям, так и по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.

Оценка решения как воздействия осуществляется с позиций силы его воздействия, полноты и взаимосвязанности отношений управления, включенных в решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

6. Реализация

Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления», процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

7. Обратная связь

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

Существует множество алгоритмов принятия решения, но суть их все равно схожа. По моему мнению, описанный подход (по Мескону) можно принять как один из ведущих, т. к. он охватывает основные аспекты процесса принятия решения.

3. Процесс принятия решения в организации (на примере факультета заочного обучения Башкирского государственного аграрного университета)

Одно из основных предназначений организации - решение стоящих перед ней задач в соответствии с её миссией, стратегическими и тактическими целями либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.

Рассмотрим процесс принятия решения внутри факультета заочного обучения - структурного подразделения ФГОУ ВПО «Башкирский государственный аграрный университет» (БГАУ). БГАУ представляет собой бюджетную организацию, в связи с этим главной целью организации и её подразделений определим оказание качественных услуг в сфере образования, главная же задача факультета заключается в обеспечении необходимых условий для этого в течение всего учебного процесса.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения .

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления факультетом является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.

От методистов заместителям декана, декану передается информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например, с другими факультетами и кафедрами университета, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От декана факультета, а также от вышестоящих подразделений (ректора университета и проректора по учебной работе) к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированные полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Затем декан определяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначает ответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычно заместители декана рассматривают различные альтернативные варианты. Они сопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболее оптимальные решения и представляют их на согласование декану факультета.

На следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений между руководством факультета и нижестоящими структурами, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих структур факультета.

После этапа согласования и принятия решения наступает этап оперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Декан факультета лично осуществляет контроль за реализацией принятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок, ознакомления с отчетами своих заместителей и методистов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителя подразделения университета для корректировки принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решении, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работмежду различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть и т.д.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Мы рассмотрели механизм принятия управленческого решения в структурном подразделении федерального государственного образовательного учреждения, последовательность его этапов. Можно также предположить, что независимо от организационно-правовой формы процесс принятия решения в любой организации имеет общие черты. Ведь все начинается с постановки цели или возникновения проблемы, затем определяются альтернативы и принимаются решения компетентным на это органом или лицом.

Заключение

Итак, принятие решения - это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы:

1. Диагностика проблемы

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения

3. Определение альтернатив

4. Оценка альтернатив

5. Выбор альтернативы

6. Реализация принятого решения

7. Обратная связь.

Мескон выделяет 3 типа решений: интуитивные решения, основанные на чувствах и ощущениях лица, принимающего решение; решения, основанные на суждениях, опирающиеся на знания и опыт; рациональные решения. Структуру рациональных решений мы рассмотрели в данной работе, выделив и описав вышеназванные этапы.

В работе был проанализирован процесс принятия решения на примере факультета университета, где руководителем является декан, он же - главное лицо, принимающее решение, в подразделении. Определив структуру организации работы на факультете, был выявлен механизм разрешения компетентных проблем и вопросов внутри подразделения.

С писок использованной литературы

1. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 1999.

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2003.

3. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2000.

5. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006.

6. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 1997.

7. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

8. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006

9. Государственная служба - 2004, №5.

10. Проблемы теории и практики управления - 2004, №3.