Программы и тренинги для руководителей. Есть очень поучительная исто­рия, раскрывающая нам то, как мир относится к человеку

Способность самостоятельно планировать время появляется примерно в 9 лет, и только к 12-13 годам мозг ребенка созревает настолько, что он может мысленно соотносить прошлое, настоящее и будущее. И это самая подходящая пора, чтобы начать сознательно выстраивать отношения со временем.

«Перекрестки возможностей» - так называется тренинговая программа для подростков, которую проводит гештальт-терапевт и психодраматерапевт Ольга Кардашина. Задача тренинга - помочь старшеклассникам нормализовать и гармонизировать отношения со временем своей жизни. А еще - осознавать и выражать чувства, связанные с трудностями в отношениях с прошлым, настоящим или будущим. Психолог использует элементы гештальт-подхода, психодрамы и футуропрактики. Мне удалось побывать на одном из 12 занятий, которое называлось «Прикосновение к будущему».

В просторной комнате стулья расставлены по кругу. 17-летние Дима и Олег, 15-летняя Аня и еще пять мальчиков и девочек этого возраста быстро перекидываются репликами - смеются, острят, кокетничают. Успевают обсудить политику, школьные дела, отношения с родителями. Это шестое занятие в группе, так что все друг друга уже неплохо знают. Новичок в компании только один - я. Но подростки старательно делают вид, что присутствие постороннего для них не помеха. Психолог садится в круг вместе со всеми, и гул быстро стихает.

Подростку трудно говорить о будущем, потому что он плохо разобрался со своим прошлым, оно еще не разложено по полочкам

Сегодня мы поговорим о времени нашей жизни, - начинает занятие Ольга Кардашина. - У каждого это время свое, и все переживают его по-своему. Есть, например, люди-хронофилы - у них хорошие отношения со временем, им нравится о нем думать. Они заводят еженедельники, составляют списки дел, а потом педантично вычеркивают то, что сделано. А есть хронофаги - люди, которые без стеснения занимают чужое время и получают от этого удовольствие. Они могут долго говорить с вами по телефону, хотя вы три раза сказали, что опаздываете. Еще есть хронофобы - они боятся неприятностей, связанных со временем.

А какие отношения со временем у вас? Предлагаю вам двумя руками показать, что:

• вы уважаете и цените время, у вас с ним хорошие отношения (вытягиваете руку ладонью наверх),
• вы скорее хронофаг (показываете кулак),
• вы скорее хронофоб (вытягиваете руку ладонью вниз).

Можно показать два варианта: например, если вы умеете планировать свое время, можете прервать разговор, если собеседник вас отвлекает, но тема времени все равно вызывает у вас напряжение. Или вы сами в хороших отношениях со временем, но у вас его «съедают» другие люди. Или вы сами его съедаете у других. Можно одновременно быть хронофагом и жертвой хронофага. Представьте себе красивые часы как памятник времени вашей жизни. Покажите, как вы его воспринимаете.

Подростки сосредоточены. Видно, как трудно им дается это упражнение. Наконец, все выполняют задание. Большинство вытягивают две руки сразу.

Комментарий психолога

Подростки или боятся времени, или переоценивают свои возможности. Утверждают, что все успеют, - и не успевают. Уверены, что доиграют и все сделают. Поэтому первая задача тренинга - показать, что время - это интересно, что оно субъективно и насколько по-разному мы его воспринимаем. Первое упражнение развивает рефлексию: кто я? Какие люди меня окружают, как я обхожусь с ними? Я отдаю другим свое время или защищаю его, удерживаю? Подросткам бывает трудно формулировать, находить нужные слова, поэтому я прошу их прислушиваться к ощущениям: на каком слове из этих трех (хронофобы, хронофаги, хронофилы) у вас появляется внутренний тремор? Я учу их чувствовать телом.

Я рада, что у многих из вас хорошие отношения со временем, - продолжает Ольга. - А что вам приходит в голову, когда вы слышите фразу «время тянется»?

Уроки. Сидишь на уроке и ждешь, когда же все закончится.

Когда я опаздываю и кто-то тянет у меня время, а у меня все до минуты рассчитано.

Очень длинная дорога.

Ребята продолжают обсуждение.

Пока вы перечисляли, я засекла на часах одну минуту, и вот она закончилась, - объясняет тренер. - Это была долгая или короткая минута? Как вам кажется?

Короткая!

А это - субъективность переживания времени. Для кого-то минута была короткой, для кого-то длинной. Так бывает. А еще время необратимо. Я не могу вернуться на десять минут назад, когда зашла в эту комнату.

Вы сказали про начало занятий, и у меня сразу всплыла картинка, как все проходило…

Флэшбеки, да? Память возвращает нас в прошлое. Мы понимаем, что не можем вернуться в детство. Но вы ведь помните свои детские фотографии?

Я - нет. По-моему, я их даже не видела.

Помню только, что я на них толстый.

Я помню довольно красочно.

А я вообще ничего не помню.

Комментарий психолога

Подростку трудно говорить о будущем, потому что он плохо разобрался со своим прошлым, оно еще не ассимилировано, не разложено по полочкам. Это происходит чуть позже, в юношеский период. Подростки еще не прожили, не «переварили» прошлое. А если в их истории был травмирующий опыт, возникает жесткая тенденция к вытеснению, и тогда подросток говорит, что не помнит детство, свои детские фотографии, какие-то периоды в прошлом. Я часто прошу ребенка нарисовать, как выглядят его чувства, или описать безопасное место в его прошлом или настоящем. Подросток не говорит: «Я боюсь будущего», но образы вполне красноречивы. Кто-то рисует ядерный гриб, кто-то, рассказывая о пробных контрольных в 10-11 классе, описывает свой опыт так: «Ощущение, что я ходил по зеленой траве, а сейчас попал в пустыню». Использование метафор помогает снять напряжение и безболезненно подойти к травматическому опыту.

Тренинг продолжается.

Время или дает силы и подгоняет нас, или наоборот, отнимает силы, - рассказывает Ольга Кардашина. - И тогда мы начинаем нервничать. Бывают дни бесконечные и скучные, а бывают счастливые, когда мы «часов не наблюдаем». Представьте, что ваши руки - весы. Каких дней в последние пару месяцев у вас было больше: счастливых (левая рука) или серо-скучных (правая)? Кстати, между ними может быть равновесие.

Подростки показывают. Многие поднимают правую руку.

Итак, было время, которое «бежало», и то, что «тянулось». Что в эти месяцы больше зависело от вас, а что - от обстоятельств: от погоды, школы, семьи? Возможно, вашим временем управляете не только вы сами, но и нечто другое - например, школьные или семейные дела?

У меня все зависит от семьи и от обстоятельств.

Наверное, от меня самой и от обстоятельств. Семья и школа особенно не влияют.

Я завишу от школы - на все 100%!

От семьи и обстоятельств.

Хорошо, а теперь представьте себе, что произойдет в ближайшее время. Что случится у человечества, а что у вас как отдельного человека?

Апокалипсис случится.

Легализуют марихуану.

Роботы захватят мир.

А что касается вас как отдельного человека?

Я создам сопротивление, чтобы подавить восстание роботов.

Получу двойку по обществознанию.

Меня поставят на учет за драку в школе.

А меня вообще назвали асоциальным и сказали, что меня ждет тюрьма.

Тревоги, связанные с учебой, болезнями, плохим поведением, явно выходят на первый план. Подростки вместе с психологом воспроизводят цепочки прошлых событий и конструируют ситуации будущего. Обращают внимание на те обстоятельства, которые предшествовали неприятностям, и те, что могут последовать за ними с той или иной вероятностью.

Следом - новое упражнение: в руках участников появляются листы бумаги, которые обозначают три времени. Один лист - «будущее» - может закрывать собой «настоящее», бросать на него тень. «Настоящее» может служить опорой для «будущего», а «прошлое» - тянуть «настоящее» назад, мешая двигаться дальше. Подростки вместе с психологом анализируют, как связаны в их жизни эти временные пространства, как они влияют на решения и поступки, создавая в результате единый поток времени.

Когда меня спрашивают, что стоит почитать по теме продаж, переговоров и влияния, я без колебания рекомендую эту книгу. Однако, “без колебаний” не означает “без оговорок”. И в этой небольшой рецензии я разберу основные плюсы, особенности и минусы этой, бесспорно, интересной и полезной книги.

Когда руководители погружаются в пучину своей работы, они оперируют большим количеством информации и принимают много решений ежедневно и ежечасно. Для того чтобы эти решения были адекватны текущей ситуации и были эффективны для бизнеса, эти решения должны базироваться на, соответствующим образом, обработанной информации. Эти слова кажутся тривиальными. Но, на самом деле, это совершенно не так.

Предновогоднее безумие потихонечку выползает на поверхность жизни. Самая продвинутая и прогрессивная часть человечества подводит итоги уходящего года, планирует свой следующий год и задумывается о более далеких горизонтах развития. Навстречу этим желаниям продвинутых людей услужливо идут тренинги по целеполаганию, повышению личной эффективности, семинары по коллажам мечты и прочим техникам управления будущим силой намерения.

Как и многие люди по всему миру, вы, наверняка, думали о том, чего хотите добиться в 2016 году. В худшем случае вы немного помечтали об этом. В лучшем случае, вы составили список целей. В наилучшем из вариантов вы составили подробный план достижения ваших целей. Однако, вне зависимости от того, как вы поступили, далеко не все ваши цели будут достигнуты. Этому могут поспособствовать внешние обстоятельства и, что гораздо более важно, внутренние. С внешними причинами неудач большинство из нас справляется неплохо. А вот с внутренними причинами все гораздо сложнее.

Последние 15 лет экономика росла. Этому не помешал даже кризис 2008-2009 года. Продолжительный рост экономики приучил нас измерять происходящие с бизнесом изменения в количественных показателя. Мы отслеживаем и пытаемся предсказать количество конечных покупателей, обороты, доходы и т.п. Кризис 2016 для многих предпринимателей и бизнесов имеет совершенно другой характер. Она качественно, а не количественно другая.

Михаил Казанцев в цикле статей "Как преодолеть кризис в продажах" подробно анализирует различные стратегии руководителей и такстики управления продажами в кризис. Для анализа Михаил использует методологическую основу Ицхака Адизеса. Третья статья цикла посвящена руководителю-предпринимателю.

Михаил Казанцев делится своими размышлениями о природе руководства и тех проблемах, с которыми сталкиваются руководители, пытаясь быть эффективными. Часть этих проблем связана с дилеммой, как оставаться человеком и проявлять человечность в условиях корпоративной культуры. Возможно ли быть успешным руководителям, не попирая правила этики? Возможно ли быть эффективным упрвалечнцем, не применяя психологического насилия?

Жизнь движется и мы движемся вместе с ней. Особенно это касается руководителей. Меняется ситуация на рынке, внутри компании, меняются сотрудники. И перед руководителем стоит все время одна и та же задача: как сохранить и повысить эффективность своего подразделения в этом изменчивом мире.

В первой части статьи я рассказал о тех проблемах на производственном предприятии, с которыми столкнулся новый генеральный директор. Описал те первые шаги, которые предпринял генеральный директор. Во второй части статьи – самое интересное. Как нашим героям удалось докопаться о первопричины происходящего…

Нам всем хочется управлять ходом событий, своей жизнью, показателем своих подразделений и компании. Нам всем хочется найти ту первопричину, воздействуя на которую, можно сразу “оказаться в дамках”, сорвать “джек пот”. Кому-то Господь дал великолепную интуицию и им повезло. А кто-то просто научился пользоваться удивительными и одновременно простыми инструментами, которые позволяют видеть суть событий и, в конечном итоге, ими управлять. Таким инструментом является Visual Tools. В статье Михаил Казанцев рассказывает историю из реальной жизни, когда технология визуального моделирования помогла сохранить бизнес, увеличив его обороты в 2,5 раза.

Кем бы вы ни были – домохозяйкой, бизнесменом, руководителем, менеджером по продажам, инженером… - в вашей жизни есть то, что есть, и то, что вы хотели бы иметь. Но не имеете. В своей статье Михаил Казанцев рассказывает о технологии трансформации мечты в реальность. Технологии, которая отнюдь не является чем-то мистическим. Напротив, она целиком рационально и, главное, доступна каждому.

Управление миром причин всегда было прерогативой Богов и Героев. Ну и хороших руководителей, разумеется. Если вы пытаетесь применить в своей практике классические приемы лидерства, попробуйте использовать простые, но крайне эффективные действия, основанные на понимании причинно-следственных связей. Есть вероятность, что в таком случае ваши подчиненные начнут вас воспринимать либо Богом либо Героем....

В своей новой статье Михаил Казанцев предлагает нетрадиционный взгляд на стили руководства, говорит о том, о чем, обычно, умалчивают на тренингах по руководству...Тем не менее, классификация Казанцева может иметь важное значения для самопонимания, самоанализа руководителей и поддержания "боевого духа".

Михаил Казанцев продолжает расширять арсенал руководителя. Выходя за рамки обычных тренингов по руководству, Казанцев рассказывает о разных типах подчиненных. В частности, о том, как диагностировать имитаторов.

Чаще всего на тренингах по руководству учат неким стандартным алгоритмам и шаблонам, забывая о том, что руководителю нужна опора и основа для принятия управленческих решений. В своей статье Михаил Казанцев вводит новый критерий деятельности руководителя: функциональность/нефункциональность.

Программа семинара:

1. Психологическая и коммуникационная компетентность руководителя

• Критерии успешного руководителя: чего именно нам не хватает?
• Основные техники деловой коммуникации
• Использование знаний о типологии личности в руководстве подчиненными.
• Методы экспресс-диагностики сотрудников

2. Управленческая компетентность руководителя. Постановка целей, планирование, координация и организация работы подчиненных, способы контроля.

• Пирамида навыков менеджера. Что нужно знать для оперативного управления.
• Понятие основные виды и методы планирования.
• Планирование работы отдела (подразделения, фирмы)
• Как расставлять приоритеты: иерархия ценностей и целей
• Функции целей. Правила формулировки и постановки целей. Долгосрочные и краткосрочные цели. SMART-технология.
• Основные методы планирования времени: правило Парето, матрица Эйзенхауэра, метод «Альпы»
• Делегирование, ответственность и полномочия. Правила и принципы делегирования: кому, когда, как и зачем.
• Как поставить подчиненным задачу? Использование внешних и внутренних ресурсов. Правила, отчетность, стандарты и результаты.
• Способы выявления причин несоответствия результатов работы заданным критериям и правила реагирования на невыполнение задач. Способы реагирования на успешное выполнение задач.
• Организация и координация процесса работы отдела.
• Методы контроля подчиненных. Точки контроля. Направленность, своевременность, конкретность.
• Как давать обратную связь подчиненным. Конструктивная критика и похвала.
• Эффективные методы руководства и взаимодействия с подчиненными. Стили управления.
• Матрица ситуационного руководства. Ситуационные модели управления. Выбор модели управления. Модель Херси-Бланшара. Умение правильно выбирать модель управления в зависимости от бизнес-ситуации.

3. Мотивация подчиненных: практические способы и методы

• Мотивы и потребности людей в организации.
• Материальные и нематериальные методы стимулирования.
• Особенности различных методов мотивирования.
• Положительная и отрицательная мотивация.
• Симптомы и признаки демотивации: что с этим делать? Разговор с неконструктивно настроенным сотрудником
• Построение системы мотивации в соответствии с индивидуальными потребностями сотрудников.

4. Способы разрешения проблемных ситуаций с подчиненными.

• Конфликты в организации – причины и следствия. Конструктивные действия руководителя в конфликтной ситуации
• Подчиненный со сложным характером: методы взаимодействия и коррекции
• Как разбираться с жалобами сотрудников. Методы индивидуального подхода.
• Разбор проблемных ситуаций участников тренинга.

Андрианов Александр

тренер-консультант

Образование

• Московский энергетический институт, (экономический факультет)
• Финансовая Академия при Правительстве РФ, (финансы предприятия)
• Русская Школа Коучинга
• Дополнительное образование в области бизнеса, психологий, консалтинга, подбора и обучения персонала

Профессиональный опыт: Прошел путь от менеджера по продажам до генерального директора.

Основная специализация: организационное и управленческое консультирование, проведение стратегических сессий, групповой и индивидуальный коучинг, проведение изменений в организациях.

Среди клиентов: РАО ЕЭС, ТНК BP, Cибур, Газпромнефть, ТНК, РЖД, Общественная Палата, Hewlett-Packard, Media Markt, Восток-Сервис, Renault, Nissan, Home Credit and FB, Роснефть, Руcсдрагмет, Kelly Services, Форекс Клуб, Вымпелком, English First, Vitek Vuokatti, Казенка,Илим Палп, Danfoss, ГАЗ Торговый дом, Martinex и многие другие (всего около 200 клиентов).

Образование Московский энергетический институт, (экономический факультет) Финансовая Академия при Правительстве РФ, (финансы предприятия) Русская...

Каракуц Сергей

тренер-консультант

Образование:

Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ).

Специальность: психология, Киевский Национальный университет имени Тараса Шевченко. Специальность: психология.

• Московский Бизнес-Центр Гештальта. Образовательная программа по коучингу и организационному консультированию. Специальность: консультант по управлению и организационному развитию.

• КГ «Business System Consulting Group». Образовательная программа: «Тренинг для тренеров».
• Московский Институт Гештальта и Психодрамы /МИГИП/. Образовательная программа по гештальт-консультированию/терапии.
• Школа системно интегративного коучинга, ECA (г. Москва). Специальность: системно – интегративный коучинг.
• Немецкая школа Бизнеса/ Доктор Карен Рихтер. Образовательная программы: «Assessment-Center», «Управление департаментом продаж».
• Loyola University/USA. Образовательная программа: «Conflict Management/Mediation».
• MSC International, Japan Образовательная программа: «Strategic Human Resource Management/Development based on Balanced Score Card and Business Process Reengineering».
• SAP Academy/QED Сonsulting. Образовательная программа SAP SE: "SAPMeUp".
• Академия для бизнес-архитекторов SAP SE. Образовательная программа: «The Art of Sales»

Профессиональный опыт:

• Более 3 800 тренинговых часов;
• Более 500 часов коучинга;
• Управленческий опыт более 10 лет.

Образование: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ). Специальность: психология, Киевский Национальный университет имени Тараса Ш...

Круглая Екатерина

тренер-консультант

Образование: Университет Российской академии образования, психологический факультет. Высшая школа психологии при Институте психологии РАН, школа бизнес-тренеров, сертификат. Высшие курсы сценаристов и режиссеров, режиссура игрового и неигрового кино.

Профессиональный опыт: ГК «СВ» («Техносила»), тренер. «Headway Communication» (T&D), руководитель отдела корпоративного обучения. «Аристос Тренинг Групп», исполнительный директор. «Запад-Восток Консалтинг Групп», генеральный директор.

Авторские программы: : Управленческие компетенции, Лидерство в команде, Методы коучинга, Наставничество, Управление временем, Управление конфликтами, Управление изменениями, Корпоративная культура, Психология делового общения, Техники ведения переговоров, Профессиональное общение по телефону, Искусство эффективной презентации, Безупречный сервис, Работа на выставке, Работа в команде, Технология эффективных продаж, Корпоративные продажи, Стандарты делового общения по телефону, Работа с жалобами и возражениями клиентов, Управление стрессом, Ассертивное поведение и другие.

Среди клиентов компании: «Международный Московский Банк» (позднее «UniCredit Bank»), Финансовая Корпорация «УралСиб», «МДМ Банк, Сбербанк», «Банк Москвы», «ВСК - страховой дом», «PEPSICO», «Gillette Group», «Philip Morris», «British American Tobacco», «Canon», «СКИТ», «ИНКАБ», «Race Communications», «LC-Group», «UNIT Copier», «ВымпелКом», «Дилайн», «Bristol-Myers Squibb Company», «Delta Medical», «Roche», «Vision, «Lilly», «TonusElast», «Интермедсервис», «Bruker», «GulfStream», «Автолокатор», «МВО», «Независимость», «Делада», DFDS-транспорт, «TNT International Express», «Солнечный Дом», «Эльдорадо», «Фешн Континент», ТД «Екатерина», ГК «Руян», «Лакра, Консорциум «Северная Империя», «АНТ», «Daylight», «KADO» и другие.

Образование: Университет Российской академии образования, психологический факультет. Высшая школа психологии при Институте психологии РАН, школа би...

Семенов Сергей

бизнес-тренер

Образование: РХТУ, Экономический факультет, очная форма обучения; Специальность: "Менеджмент организации".

Повышение квалификации/курсы:

• Более 50 тренингов по менеджменту и психологии управления, TMI Russia и др. компаний, Сертификаты
• Тренинговые программы по менеджменту, Евразийский открытый университет, Сертификаты
• Корпоративный университет TMI, TMI A/S, Международный сертификат
• Тренинг для тренеров, TMI A/S, Международный сертификат

Профессиональный опыт: Опыт продаж (образовательные услуги) более 10 лет, Управленческий стаж-9 лет, в т.ч. и на позициях Директора по развитию и Генерального директора, Опыт ведения собственного бизнеса. Опыт работы в известных тренинговых компаниях, в т.ч. иностранных («Prime Training», «Time Manager International Russia» (TMI). Опыт тренерской деятельности более 15 лет.

Авторские программы: Стратегическое планирование и анализ, Постановка целей и системный подход к определению KPI, Управление проектами, Управление изменениями, Управленческие навыки, Мотивационные инструменты в руководстве, Развитие лидерства, Управление в условиях перемен, Формирование команды, Навыки коучинга для руководителей, Тайм-менеджмент, Эффективное делегирование и наставничество, Проведение совещаний, Управление стрессом, Эмоциональный интеллект, Техника эффективной презентации, Тренинг для тренеров, Коммуникативные тактики при переговорах, Бизнес-переговоры, Переговоры о закупках, Продажи и работа с клиентами, Продажи и холодные звонки, Исключительный сервис, Работы с жалобами и претензиями и многие другие

Среди клиентов компании: Pernod Ricard, Mars, Coca-Cola, ДельтаБанк, ВымпелКом, Colliers Int., Siemens, Мегафон, Комбеллга, Reuters, Экспоцентр, ИЖ-Авто, Electrolux, Viking, Жигулевская ГЭС, Сибирский Берег, ЮКОС-Москва, Bayer, Tupperware, Knight Frank, Servier, AIG, APC, Glaverbel, Novo Nordisk, Daikin, Тенгизшевройл, Норильский Никель, AstraZeneca, Уралсиб, Deutsche Bank, ALCOA, ТНК-ВР, MTV, Organon, ВНИПИТРАНСГАЗ, Укртелеком, Gillette, Hewlett-Packard, Банк ЗЕНИТ, Связьинвест, DDB, McDonalds, Исток, Polstar Group, НЛМК, Velux, Комстар, Alcatel, Timken, КоммерсантЪ, Cadence Systems, Schlumberger, L’Oreal, Paulig, ТНТ-Телесеть, Danfoss, SkyLink, RaiffeisenBANK, Novartis, Aviva, Сбербанк, MONT, AVON, HomeCredit Bank и другие (более 300 компаний).

Пошаговый алгоритм управления для уверенного достижения результатов без авралов и перегрузок.

Очень частая ситуация: мы выдвигаем хорошего специалиста на руководящую позицию. Все верно, он это заслужил, для него хорошая мотивация, для коллег - отличный пример.

Но… бывшие коллеги его в роли начальника не воспринимают, отдел планы не выполняет. В общем, не получилось… (для человека это, кстати, большой стресс – он привык быть успешным, привык к определенному ролевому раскладу в коллективе, а тут все поменялось).

И что дальше? А дальше – в большинстве случаев грустная история: мы не приобрели хорошего руководителя, а хорошего специалиста потеряли. Потому что к нам на должность специалиста он не вернется. А если и решит «расти в начальники», то тоже, скорее всего уже не у нас.

Так что же, если хороший специалист - не повышать? Есть такой термин «синдром хорошей секретарши». Когда человека не повышают ровно потому, что он очень хорош на своем месте, и начальника найти легче, чем замену «хорошей секретарше». Если человек амбициозен и хочет расти, то это тоже не вариант.

Значит – повышать! Но при этом не бросать как щенка с лодки: жить захочет - выплывет, не выплывет – сам виноват, а учить и в первую очередь – управленческим навыкам. Как руководить людьми, как ставить задачи, чтобы они выполнялись, как добиваться результатов не своими руками, а руками своих подчиненных, как постоянно повышать эффективность – свою собственную и своего подразделения. Один из хорошо зарекомендовавших себя способов – тренинг по управлению «7 шагов эффективного руководителя».

Для кого этот тренинг?

Для руководителей групп, отделов, департаментов, направлений, проектов. А также для сотрудников кадрового резерва.

Будет ли полезен тренинг для Вас?

Да, если хоть одно из утверждений ниже найдет у вас горячий отклик:

• Не все мои распоряжения выполняются подчиненными так, как мне хочется.
• Мои подчиненные постоянно затягивают сроки выполнения работ и каждый раз находят убедительные причины таких задержек.
• Я постоянно перегружен работой, а мои подчиненные сидят в соцсетях, пьют кофе и сплетничают.
• Я несу ответственность за результаты (а также отсутствие таковых) всего подразделения, но у меня такое ощущение, что эти результаты от меня почти не зависят.
• У меня есть незаменимые сотрудники, которых я боюсь потерять, а они беззастенчиво этим пользуются.
• Работа руководителя оставляет все меньше времени на личную жизнь.
• От меня требуют все больших результатов, но мне трудно требовать того же от своих подчиненных, т.к. я не могу повысить им зарплату.
• Иногда я чувствую себя как между молотом и наковальней.
• Я не разбираюсь в специфике функционала моих подчиненных. Как мне их контролировать?

Будет ли этот тренинг полезен для Ваших подчиненных, которые, в свою очередь, руководят подразделениями компании?

Да, если хотя бы одно из утверждений ниже сказано, как будто про них:

• Не хотят думать и брать на себя ответственность, не предлагают решения проблем.
• Стремятся не решать задачи, а объяснять почему ее невозможно решить, или найти виноватых в том, что ее не удалось решить.
• Легковнушаемы с точки зрения невыполнения задачи: если их подчиненные говорят им, что задачу нельзя выполнить, они им склонны верить.
• Не готовы нарушить свой комфорт и комфорт своих подчиненных ради достижения целей.
• Считают, что для того, чтобы сотрудник делал больше, ему надо больше платить, даже если он сейчас не загружен.
• Нарушают сроки сами и не спрашивают с подчиненных.
• При уходе слабого сотрудника занимают позицию «Давайте заплатим, только пусть останется».
• Не всегда знают, чем занимаются подчиненные.
• Не умеют анализировать планировать, делегировать. контролировать, прогнозировать
• Не умеют распределить задачи.
• Не умеют убедить, «зажечь», объяснить.
• «Не дружат» с цифрами: неточные обещания, неверные прогнозы.
• Много стихийности и нервозности в работе
• Не всегда справляются с конфликтными сотрудниками.
• Боятся перемен, поскольку «так было всегда»

Что вы получите результате тренинга?

• Системное представление о функциях руководителя, понимание сути управленческой работы, концентрацию внимания руководителей на функциях управления.
• Простые и доступные технологии оперативного управления.
• Умение правильно оценивать управленческую ситуацию и принимать оптимальные управленческие решения.
• Дополнительные инструменты для усиления мотивации персонала
• Улучшение навыков коммуникации благодаря совместной работе на тренинге
• Выработку общекорпоративного «управленческого языка».
• Обмен лучшими практиками управления людьми между руководителями различных подразделений компании
• Эмоциональный подъем благодаря креативной обстановке
• И прочие позитивные побочные эффекты

Что в фокусе внимания на тренинге?

• Опора на практику управления
• Изменение отношения к управлению: четкая понятная технология вместо ежедневных подвигов, непредсказуемости или мистики.
• Максимально практичные принципы, техники, приемы и инструменты управления
• Отработка рабочих ситуаций и кейсов
• Решение конкретных рабочих задач участников

Почему выгодно заказать тренинг по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

• Потому что переход от спонтанного к осознанному взаимодействию с сотрудниками приводит к повышению результативности руководителей.
• Потому что увеличения компетентности руководителей повышает эффективность работы подразделений компании.
• Потому что владение приемами нематериальной мотивации влечет за собой экономию фонда заработной платы.
• Потому что усиление навыка грамотной постановки задач и выстраивание системы контроля приводит к более четкому соблюдению сроков и качества работ.
• Потому что повышение управленческой компетентности руководителя приводит к усилению его авторитета руководителя в глазах своих сотрудников и их лояльности.

Что в программе тренинга по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

Шаг 0. Прежде, чем отправиться в путь: Суть управления. Позиция руководителя.

• Специалист, руководитель, менеджер, лидер – в чем разница?
• Участки и границы ответственности руководителя и рядового сотрудника.
• Управленческий цикл и основные функции управленца.
• Установки и стереотипы по отношению к подчиненным.
• На чем базируется власть руководителя?
• Управление балансом управленческой и исполнительской деятельности. Исключительные задачи руководителя. Синдром «Менеджера-Игрока».

Шаг 1. Анализ ситуации

• Алгоритм анализа ситуации для принятия управленческого решения. Модель SCORE
• Выбор информации для анализа. Факты, мнения, интерпретации. Что важнее?
• Взгляд с разных точек зрения. Многопозиционная модель описания ситуации

Шаг 2. Принятие управленческого решения

• Виды управленческих решений
• Идеальный результат
• Анализ последствий
• Постановка целей.
• 10 правил «самонаводящейся» постановки целей
• Основные ошибки выбора и формулирования целей
• Как прояснить для себя цель, которую ставит руководство.

Шаг 3. Планирование внедрения решения

• Алгоритмизация деятельности по достижению цели. Модель ТОТЕ
• Декомпозиция задач – подходы и техники.
• Шкала приоритетов. Как распределить задачи, чтобы добиться своевременного их выполнения?
• Определение исполнителей, кураторов и заинтересованных сторон, планирование коммуникаций. Оценка необходимых ресурсов.
• Инструментарий планирования: дерево целей
• Инструментарий планирования: ментальные карты

Шаг 4. Распределение задач и делегирование

• Общий алгоритм постановки задач
• Определение уровня готовности подчиненного при постановке задач.
• Матрица ситуационного руководства при постановке задач. 4 стиля управления: каждому сотруднику – свой стиль
• Адаптация алгоритма постановки задач для 4 стилей управления
• Делегирование: «За» и «Против». Эффекты и препятствия.
• Что делегировать можно, а что ни в коем случае нельзя
• Кому делегировать?
• Техника делегирования. Правила делегирования
• Основные ошибки делегирования

Шаг 5. Нематериальная мотивация персонала

• Основной принцип формирования нужного поведения подчиненного
• Направление мотивации (что полезнее кнут или пряник?)
• Мотивация по ценностям
• Демотивирующие факторы. Симптомы и признаки демотивации: что с этим делать?
• Сила мотивации, адекватность мотивирующего воздействия.
• Регулярная (рутинная) работа, и новые «вызовы» - какие инструменты мотивации стоит использовать в каждом случае.
• Самомотивация руководителя

Шаг 6. Контроль

• Для чего нужен контроль? Функции контроля. Мотивирующая роль контроля.
• Принципы эффективного контроля.
• Система контроля: выбор контрольных точек, создание договоренностей, критерии оценки выполнения
• Виды контроля: итоговый, предварительный, промежуточный, выборочный, периодический.
• Преимущества и риски каждого вида контроля, ситуации применения.
• Соотнесение видов контроля с матрицей ситуационного руководства.
• Типичные ошибки при контроле, способы их избежать

Шаг 7. Координация (коррекция)

• Виды обратной связи, их эффективность
• Принципы эффективной обратной связи
• Как хвалить, чтобы не «захвалить»?
• Как ругать, чтобы не «заругать», т.е. не демотивировать?
• Алгоритм персональной корректирующей беседы
• Типичные ошибки обратной связи

Как организована программа тренинга по управлению: 7 шагов эффективного руководителя?

По формату это максимально практичный тренинг:

• 70% – практика: участники отрабатывают навыки в упражнениях, работая в парах, тройках, малых группах.
• 30% – теория: интерактивные мини-лекции, демонстрация навыков, обсуждение результатов, ответы на вопросы.

Продолжительность тренинга:

Стандартная программа: 16 часов (два дня с 10:00 до 18:00 с часовым перерывом на обед и двумя кофе-брейками по 15 минут).

Оптимальное количество участников - от 8 до 16 человек. В случае большего размера группы, практическая работа также возможна, но, увы, вряд ли все участники получат возможность продемонстрировать и отработать свои навыки и умения.

При количестве участников свыше 25 человек эффективность постановки навыка заметно снижается. А поскольку этот тренинг имеет исключительно практическую, навыковую направленность, я ограничиваю группу количеством участников 25 человек.
Спасибо за понимание!

Какие гарантии?

Я на 100% уверена в своей работе и поэтому готова дать экстремальную гарантию. Это значит, что, если после тренинга участники оценят его в среднем ниже, чем на «хорошо» – я откажусь от гонорара. Согласитесь, это весомая гарантия и серьезная ответственность.